Escuchar al otro no significa haber incorporado su perspectiva

Hay reuniones en las que, aparentemente, todo funciona como debería. Las personas exponen sus argumentos, se presentan datos, cada área tiene la oportunidad de explicar su posición y, aunque existen diferencias, nadie parece estar hablando sin escuchar a los demás. Desde fuera, podríamos concluir que ha habido una conversación razonablemente buena.

Sin embargo, ocurre algo curioso cuando la reunión termina: cada persona sale pensando prácticamente lo mismo que pensaba cuando entró.

No tiene por qué deberse a que sean personas cerradas, poco colaborativas o incapaces de escuchar. Muchas veces sucede algo bastante más cotidiano y difícil de detectar: hemos escuchado lo que los demás tenían que decir, pero aquello que hemos escuchado no ha llegado realmente a formar parte de nuestra manera de comprender la situación.

Y esa diferencia, que puede parecer pequeña, cambia mucho la calidad de una decisión colectiva.

Imaginemos un proyecto estratégico que acumula varias semanas de retraso. La fecha comprometida con el cliente se acerca y el equipo directivo necesita decidir qué hacer. Operaciones propone reducir el alcance para proteger la fecha de entrega. Comercial se opone porque considera que eliminar determinadas funcionalidades puede afectar a los compromisos adquiridos y deteriorar la relación con el cliente. Tecnología, por su parte, cree que ambas áreas están discutiendo sobre las consecuencias cuando el verdadero problema se encuentra en varias decisiones técnicas que llevan demasiado tiempo abiertas.

Las tres áreas tienen datos que respaldan su posición, conocen partes diferentes del proyecto y cuentan con experiencia suficiente para interpretar lo que está ocurriendo. Precisamente por eso el problema resulta interesante: ninguna tiene que estar completamente equivocada para que exista un desacuerdo.

Puede que las tres estén viendo una parte relevante de la realidad.

Estar presente en una conversación no significa incorporar la perspectiva del otro

Cuando habla Operaciones, Comercial escucha sus argumentos, pero los interpreta inmediatamente desde los compromisos adquiridos con el cliente. Cuando interviene Comercial, Operaciones recuerda otros proyectos en los que mantener demasiado alcance terminó provocando retrasos todavía mayores. Mientras ambos discuten, Tecnología escucha convencida de que ninguno de los dos está prestando suficiente atención al origen real del problema.

Todos han oído lo que los demás han dicho. Probablemente podrían incluso resumir sus argumentos al terminar la reunión. Sin embargo, escuchar una perspectiva no significa haberla incorporado a nuestra interpretación.

Esta distinción es importante porque buena parte de nuestras prácticas organizativas parten de una idea razonable: para tomar mejores decisiones debemos incorporar diferentes puntos de vista. Por eso creamos equipos multidisciplinares, reunimos a diferentes áreas, pedimos opinión a quienes conocen el problema desde lugares distintos o invitamos a personas que pueden cuestionar la visión dominante.

La lógica es correcta. Una persona de Comercial puede ver algo que Operaciones desconoce porque lleva semanas hablando con el cliente. Tecnología dispone de información que quizá nunca aparece en las conversaciones comerciales. Finanzas puede identificar consecuencias que el resto está infravalorando y las personas más cercanas a la ejecución suelen conocer fricciones que desaparecen cuando el problema llega resumido a una presentación para dirección.

El error consiste en asumir que reunir esas perspectivas equivale a utilizarlas.

Podemos pedir opinión a todo el mundo, escuchar argumentos diferentes y mantener una conversación aparentemente abierta para terminar tomando la decisión desde prácticamente la misma interpretación con la que comenzamos. En una reunión podemos tener muchas perspectivas encima de la mesa y seguir pensando desde una sola.

Una perspectiva diferente no es únicamente otra opinión

Cuando alguien interpreta una situación de manera diferente a nosotros solemos convertir rápidamente esa diferencia en una posición: Comercial piensa que deberíamos mantener el alcance, Operaciones considera que debemos reducirlo y Tecnología cree que el problema está en otro lugar.

En cuanto formulamos la conversación de esta manera, resulta natural empezar a comparar argumentos para decidir cuál parece más sólido. Sin embargo, detrás de una posición puede existir algo mucho más valioso que una opinión diferente: puede haber información sobre la situación a la que nosotros no tenemos acceso desde nuestra propia perspectiva.

Esa información no tiene por qué ser un dato desconocido. Puede ser una experiencia que nosotros no hemos vivido, una conversación con un cliente a la que no asistimos, una consecuencia que desde nuestra responsabilidad apenas resulta visible, un patrón reconocido después de haber vivido situaciones similares o una relación entre varios hechos que nosotros habíamos interpretado de otra manera.

Esto cambia la pregunta con la que podemos aproximarnos a una discrepancia.

Cuando dos personas observan la misma situación y llegan a conclusiones diferentes, nuestra reacción natural suele ser intentar determinar cuál de las dos interpretaciones es correcta. Pero existe una pregunta anterior que puede resultar mucho más útil:

¿Qué está viendo esta persona que yo no estoy viendo?

La diferencia es importante porque desplaza nuestra atención de la conclusión al proceso mediante el cual la otra persona ha llegado hasta ella. Si mi objetivo consiste únicamente en determinar quién tiene razón, escucharé buscando fortalezas y debilidades en los argumentos. Si intento descubrir qué está viendo el otro, tendré que comprender qué información utiliza, qué experiencia influye en su interpretación, qué consecuencias está considerando y qué parte de la situación conoce mejor que yo.

La perspectiva del otro deja entonces de ser una posición que tengo que aceptar o rechazar y empieza a convertirse en una posible fuente de información.

De defender nuestra posición a investigar la del otro

Esta distinción tiene un antecedente especialmente interesante en el trabajo de Peter Senge sobre las organizaciones que aprenden.

En La quinta disciplina, Senge plantea la necesidad de equilibrar dos capacidades que normalmente utilizamos de manera desigual: advocacy e inquiry. La primera consiste en hacer explícita y sostener nuestra propia posición; la segunda, en indagar en el razonamiento que ha llevado a otra persona a construir la suya. El problema no está en defender una perspectiva propia —tenerla es inevitable y, además, necesario—, sino en que la conversación quede dominada por personas que intentan demostrar la validez de su interpretación sin someterla realmente al examen de los demás.

La distinción resulta especialmente útil porque evita una interpretación ingenua de la escucha. No se trata de sustituir nuestras convicciones por preguntas permanentes ni de renunciar a defender aquello que creemos. Se trata de ser capaces de explicar cómo hemos llegado a nuestra conclusión mientras mostramos una curiosidad equivalente por comprender cómo el otro ha llegado a la suya.

En nuestro ejemplo, Operaciones puede explicar por qué considera imprescindible reducir el alcance y, al mismo tiempo, investigar seriamente por qué Tecnología cree que esa decisión no resolverá el problema. El objetivo deja de ser conseguir que uno de los dos argumentos sobreviva y empieza a ser descubrir qué comprensión de la situación aparece cuando ambos razonamientos pueden examinarse juntos.

Aquí surge, sin embargo, una dificultad que ya hemos encontrado anteriormente en esta serie. No interpretamos ni escuchamos desde un lugar completamente neutral. Cuando una perspectiva diferente cuestiona una decisión anterior, nuestra experiencia o nuestro criterio, es fácil que aparezca una reacción defensiva y que empecemos a escuchar buscando cómo responder en lugar de intentando comprender. No necesitamos volver a recorrer todo ese mecanismo para reconocer su consecuencia: aquello que sentimos mientras escuchamos puede determinar qué parte de lo que escuchamos consigue realmente entrar en nuestro razonamiento.

Por eso integrar perspectivas exige algo más que dar turnos de palabra.

Comprender, reconocer e integrar

Hay tres movimientos que pueden ayudarnos a cambiar la calidad de estas conversaciones. No necesitan convertirse en una metodología rígida; funcionan mejor como tres lugares hacia los que dirigir nuestra atención cuando descubrimos que otra persona está interpretando la situación de una manera diferente.

El primero consiste en comprender. Antes de valorar la conclusión del otro necesitamos reconstruir el camino que le ha llevado hasta ella. ¿Qué información está utilizando? ¿Qué experiencia aporta? ¿Qué consecuencias está considerando? ¿Qué puede resultar especialmente visible desde su responsabilidad y permanecer prácticamente oculto desde la nuestra?

Si Operaciones hace este ejercicio con Tecnología, quizá descubra que las decisiones técnicas pendientes generan dependencias que reducir el alcance no eliminaría. Y si Tecnología hace lo mismo con Comercial, puede descubrir que algunas funcionalidades aparentemente secundarias están vinculadas a compromisos concretos adquiridos durante la negociación con el cliente.

El segundo movimiento consiste en reconocer qué nos ocurre mientras escuchamos. La pregunta ya no se dirige al razonamiento del otro, sino al nuestro: ¿estoy intentando comprender cómo ha llegado hasta aquí o estoy buscando la manera de demostrar que se equivoca? La diferencia puede ser difícil de detectar porque ambas cosas pueden adoptar externamente la forma de una pregunta. Podemos preguntar para descubrir o preguntar para llevar al otro hasta la contradicción que esperamos encontrar.

El tercero consiste en integrar, y probablemente sea el más exigente porque nos obliga a preguntarnos qué hacemos con aquello que hemos comprendido:

Si una parte de lo que esta persona está diciendo fuera cierta, ¿qué tendría que modificar de mi interpretación?

Operaciones puede mantener que es necesario reducir el alcance y, al mismo tiempo, incorporar la advertencia de Tecnología de que existen bloqueos que esa reducción no resolverá. Comercial puede seguir defendiendo determinadas funcionalidades, pero descubrir que no todas tienen el mismo impacto sobre el cliente. Tecnología puede reconocer que estaba interpretando el problema principalmente desde la arquitectura y que no había considerado suficientemente el coste comercial de retrasar la fecha.

Ninguna de las tres áreas tiene que abandonar necesariamente su perspectiva. Lo que cambia es que ya no están trabajando con tres versiones aisladas de la realidad. Cada interpretación contiene ahora información que antes pertenecía únicamente a las otras.

Ahí comienza a aparecer algo parecido al criterio compartido.

Escuchar no significa cambiar de opinión

Existe una razón por la que integrar perspectivas puede resultar más difícil de lo que parece: a veces confundimos comprender profundamente una posición con tener que aceptarla.

Si doy demasiado espacio al argumento de Comercial, parece que estoy debilitando la propuesta de Operaciones. Si reconozco que Tecnología tiene razón en una parte del diagnóstico, puede parecer que estoy admitiendo que mi interpretación anterior era equivocada. Esa lógica convierte la conversación en un juego en el que cualquier concesión al razonamiento del otro parece restar fuerza al nuestro.

Pero no tiene por qué funcionar así.

Podemos comprender completamente por qué Comercial considera peligroso reducir el alcance y terminar decidiendo que debe reducirse. Podemos reconocer que Tecnología ha identificado correctamente un bloqueo y considerar, aun así, que existen razones suficientes para mantener la fecha. La integración de una perspectiva no obliga a aceptar la conclusión que esa persona extrae de ella.

Por eso escuchar bien no consiste en cambiar de opinión. Consiste en permitir que lo que has escuchado pueda cambiarla.

La diferencia está en esa posibilidad.

Si entramos en una conversación dispuestos a escuchar únicamente aquello que no amenaza nuestra interpretación, estamos intercambiando argumentos. Cuando aceptamos que una información, una experiencia o una consecuencia aportada por otra persona pueda obligarnos a revisar una parte de lo que pensábamos, empezamos realmente a pensar juntos.

Criterio compartido no significa conclusión compartida

Este punto es especialmente importante porque podríamos llevar el razonamiento hasta una conclusión equivocada: pensar que una buena decisión colectiva es aquella en la que conseguimos que todos estén de acuerdo.

Integrar perspectivas y alcanzar consenso son cosas distintas.

Hay situaciones en las que el consenso es posible y deseable, pero también existen decisiones en las que buscarlo puede retrasar innecesariamente la acción, diluir responsabilidades o conducir a soluciones intermedias que intentan satisfacer a todos sin resolver realmente el problema.

Después de comprender las perspectivas de Comercial, Operaciones y Tecnología, alguien puede decidir reducir el alcance. Comercial puede continuar considerando que supone un riesgo y Tecnología puede seguir pensando que esa decisión no aborda por completo el origen del retraso. La existencia de desacuerdo no significa necesariamente que la conversación haya fracasado.

La pregunta relevante es si esas perspectivas han participado realmente en el razonamiento que ha llevado a la decisión. Si las conversaciones con el cliente aportadas por Comercial han sido consideradas, si los bloqueos señalados por Tecnología se han incorporado al diagnóstico y si las restricciones planteadas por Operaciones forman parte del análisis, la decisión se habrá construido desde una comprensión más amplia, aunque finalmente no coincida con la opción preferida por algunas de las personas presentes.

Por eso conviene distinguir entre criterio compartido y conclusión compartida. Podemos comprender conjuntamente una situación, identificar con bastante precisión dónde se encuentran nuestras diferencias y continuar discrepando sobre qué hacer.

De hecho, una buena conversación no siempre reduce el desacuerdo. A veces consigue algo más valioso: que dejemos de discrepar desde interpretaciones incompletas de la situación.

La IA puede ayudarnos a explorar una perspectiva diferente

La Inteligencia Artificial introduce una posibilidad especialmente interesante en este proceso porque puede ayudarnos a explorar perspectivas distintas de la nuestra antes incluso de entrar en una conversación.

Ante una situación como la anterior podríamos pedirle que construya el argumento más sólido posible desde la perspectiva de Comercial para no reducir el alcance. También podríamos preguntarle qué podría estar viendo Operaciones que Tecnología está infravalorando o qué supuestos diferentes podrían explicar que tres áreas lleguen a conclusiones distintas partiendo aparentemente de los mismos datos.

Utilizada de esta manera, la IA no sirve para decidir quién tiene razón. Sirve para ayudarnos a abandonar temporalmente el lugar desde el que estamos interpretando la situación.

Puede generar hipótesis que no habíamos considerado, identificar supuestos ocultos, plantear consecuencias que nuestra función tiende a ignorar o construir un argumento contrario con mucha más fuerza de la que nosotros mismos estaríamos dispuestos a concederle. Puede ser, en definitiva, una herramienta para ampliar el espacio de interpretaciones que somos capaces de considerar.

Pero existe un límite importante. Una IA puede ayudarnos a reconstruir una posible perspectiva de Comercial, pero no sabe necesariamente qué sabe Comercial. No ha mantenido las conversaciones concretas con ese cliente, no conoce los compromisos implícitos que quizá nunca se documentaron y tampoco dispone de todas las experiencias que están influyendo en la preocupación de una persona determinada.

Una persona no es una hipótesis que podamos generar mediante un prompt.

Podemos utilizar la IA para preguntarnos qué podría estar viendo el otro. Después tendremos que conversar con el otro para descubrir qué está viendo realmente.

Del criterio individual al criterio compartido

En los artículos anteriores de esta serie hemos ido avanzando desde una idea aparentemente sencilla: los datos no determinan por sí solos una decisión, porque necesitamos interpretarlos. Después apareció una segunda exigencia: nuestra interpretación gana calidad cuando somos capaces de ponerla a prueba.

Pero las decisiones importantes dentro de una organización rara vez pertenecen completamente a una sola persona. Atraviesan funciones, responsabilidades, experiencias y consecuencias diferentes. Por eso mejorar el criterio individual no es suficiente. Necesitamos desarrollar también la capacidad de utilizar las diferencias entre nuestras interpretaciones para construir una comprensión más amplia de la situación.

Aquí Human Decision Intelligence adquiere una dimensión colectiva.

No se trata únicamente de integrar datos, emociones y contexto en nuestro propio razonamiento. Cuando decidimos con otros necesitamos convertir perspectivas diferentes en información útil para construir criterio compartido, sin confundir ese criterio compartido con la obligación de pensar todos igual.

Los datos siguen importando, pero también importa desde dónde los interpreta cada persona. Las emociones siguen formando parte del proceso porque condicionan nuestra apertura a perspectivas que cuestionan la propia. Esa apertura modifica nuestras conversaciones y nuestros comportamientos, y la calidad de esas conversaciones termina influyendo en las decisiones que tomamos y en los resultados que obtenemos.

Una conversación mejora una decisión cuando lo que el otro ve consigue modificar, completar o poner a prueba lo que nosotros veíamos antes de escucharle.

No necesitamos ver lo mismo para pensar juntos

Quizá uno de los errores que cometemos cuando hablamos de alineación sea imaginar que un equipo alineado es aquel en el que todos terminan viendo las cosas de la misma manera.

Sin embargo, buena parte del valor de reunir personas diferentes procede precisamente de que no ven lo mismo. Necesitamos que Comercial detecte aspectos que Tecnología no percibe, que Operaciones identifique restricciones que desde otras áreas parecen menores y que las personas cercanas a la ejecución hagan visibles problemas que desaparecen cuando observamos la realidad únicamente desde un cuadro de mando.

Si todos interpretáramos una situación exactamente igual, perderíamos buena parte del valor de pensar juntos.

El reto consiste en conseguir que esas diferencias entren en nuestra comprensión sin que la necesidad de proteger nuestra posición las convierta inmediatamente en argumentos que debemos combatir. No necesitamos renunciar a nuestro criterio para escuchar el de los demás; necesitamos dejar abierta la posibilidad de que aquello que el otro ve complete una realidad que nosotros solo estábamos viendo desde un lugar.

Por eso, después de una conversación importante, quizá no deberíamos preguntarnos únicamente si hemos llegado a un acuerdo. Hay otra pregunta que dice mucho más sobre la calidad del pensamiento que se ha producido:

¿Veo ahora algo que no podía ver antes de escuchar a los demás?

Si la respuesta es afirmativa, quizá sigamos sin estar de acuerdo, pero nuestra decisión partirá de una comprensión más amplia.

Y llegará un momento en el que comprender mejor ya no será suficiente. Habrá que decidir.

La IA potencia respuestas. La claridad mejora decisiones.